24 Мая 2018
$56.8
70.53
16+

PDA-версия PDF-версия Аудиоверсия

К началу
Новости дня
Экономика 01.06.2010

Белые вороны как ступень эволюции

Если мы нацелены на прочные позиции в мировой экономике, то нам необходимо исходить из того, что будущее – за стратегическим подходом к управлению человеческими ресурсами в условиях эффективной корпоративной культуры. И об этом надо говорить и реально заботиться на всех уровнях уже сейчас, поскольку завтра будет поздно.

Если мы нацелены на прочные позиции в мировой экономике, то нам необходимо исходить из того, что будущее – за стратегическим подходом к управлению человеческими ресурсами в условиях эффективной корпоративной культуры. И об этом надо говорить и реально заботиться на всех уровнях уже сейчас, поскольку завтра будет поздно – мы безнадежно отстанем от тех стран, где это поняли раньше. Эта идея была лейтмотивом состоявшейся в Твери ХII Международной научно-практической конференции «Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной корпоративной культуры».

Организаторы конференции – администрация Тверской области и Региональный ресурсный центр Президентской программы. Основным докладчиком по теме был разработчик концепции стратегического управления персоналом доцент кафедры экономической теории ИППК МГУ, консультант АНО «Японский центр», консультант фирмы «Сименс», член правления Международной ассоциации менеджмента (Вена) Владимир МАСЛОВ. Он дал эксклюзивное интервью «ТЖ».

– Владимир Иванович, насколько известно, к разработанной вами концепции проявляется весьма существенный интерес за рубежом, прежде всего в Германии и Австрии. Вы являетесь консультантом немецкой компании «Сименс», регулярно читаете лекции в университетах Берлина, Оснабрюка, Регенсбурга, а также в Венском экономическом университете. Это – к вопросу о том, насколько серьезно конкурирующие экономики относятся к человеческому ресурсу, ко всяким ноу-хау в сфере использования его потенциала. А что же у нас? Насколько российская экономическая наука и отечественные компании готовы к использованию новых подходов? Или опять спохватимся спустя несколько лет, тогда и кинемся по привычке вдогонку?

– Как осторожный оптимист, могу сказать: как минимум зародыши этих новых подходов у нас налицо. Я с 1996 года регулярно провожу занятия по управлению персоналом для действующих менеджеров в Академии народного хозяйства при Правительстве России, по стратегическому управлению персоналом – в МЭСИ и в рамках программы второго высшего образования – в МГУ. А с 2002 года регулярно провожу занятия для менеджеров по стратегии управления персоналом на семинарах Японского центра в Москве и в ряде регионов России. И, общаясь с участниками этих семинаров, я с радостью и даже некоторым удивлением обнаруживаю, что среди руководителей высшего и среднего звена, в том числе крупнейших российских компаний, есть немало тех, кто очень ценит эти идеи нового подхода к персоналу, кто готов их взять на вооружение. Сейчас у меня есть предложения от ряда отечественных компаний выступить в качестве консультанта по стратегическому управлению персоналом.

– В своих выступлениях вы постоянно подчеркиваете, что для наших компаний было бы непростительной ошибкой, внедряя у себя новые подходы к управлению качеством, финансами, персоналом и т.д., бездумно калькировать аналогичные зарубежные модели. Как вы в этом смысле оцениваете работу многочисленных консалтинговых зарубежных агентств, в массовом порядке предлагавших свои услуги по внедрению этих моделей на отечественных предприятиях в первые перестроечные годы? Если судить по конечному результату их деятельности, они в этом плане больше помогли или же помешали нашему менеджменту, сбили его с пути истинного?

– У нас были консультанты и «консультанты». Например, лауреат Нобелевской премии в области экономики профессор Джон Кеннет Гелбрейт в начале 1990-х годов опубликовал несколько статей, в которых рекомендовал России сохранить Госплан, а также на долгие годы оставить в руках государства добычу нефти, производство электроэнергии, выплавку металлов, крупное машиностроение, текстильную промышленность, сохранить крупные сельхозпредприятия. И сохранить тем самым возможность для государства определять цены в этих сегментах и таким образом косвенно влиять на ценообразование и в других отраслях. Гелбрейт также полагал, что шоковая терапия отнюдь не является оптимальным лекарством для российской экономики. Но он был не единственным зарубежным консультантом. Всего их было более 30 тысяч. Многие из них преследовали цели разрушения России, ее экономического потенциала. Но тогда прислушивались… именно к их советам. Сторонники шоковой терапии консультировали и властные структуры, и отдельные компании. И большинство из них ударно потрудилось на ниве разрушения российской экономики и краже наших ноу-хау. На Западе тогда даже был создан целый банк данных о российских технологических новинках, аналогами которых другие страны тогда не располагали. Таких ноу-хау у нас тогда было около 10 тысяч. И семь тысяч из них попали в этот банк. Вот такой экономический эффект – утрата конкурентных преимуществ в промышленности, а в сфере управления – запрограммированное отставание.

– И это отставание нам не преодолеть, не задействовав сполна человеческий ресурс. Но, Владимир Иванович, не кажется ли вам, что топ-менеджмент отечественных компаний сейчас наступает все на те же грабли, когда пытается даже не внедрять, а насаждать у себя заимствованные корпоративные модели, не позаботившись об их адаптации к местным условиям, о готовности коллективов к их восприятию? При этом телега привычно ставится впереди лошади – начинают с переоборудования офисов и усаживания всех в одно громадное помещение, с введения дресс-кодов, с жесткого фиксирования телефонных звонков и отлучек в буфет и туалет, с добровольно-принудительных корпоративных мероприятий и т.д. В итоге в коллективе вместо корпоративного духа – сплошные стрессы, доносительство и интриги, и людям уже становится не до работы, а сама идея корпоративной культуры при этом безнадежно дискредитируется.

– Вы точно подметили: все это – профанация, видимость правильной деятельности с использованием правильных названий. И как минимум с бесполезными, а часто вредными последствиями.

– И как с этим бороться?

– Только методом убеждения, с помощью грамотных, очень весомых аргументов. И ни в коем случае не впадая в критиканство. Ведь сама по себе попытка развития в компании корпоративной культуры достойна похвалы. Однако при этом необходимо объяснять всем сотрудникам, что руководство их компании осознает, что персонал – самый ценный ресурс организации, но эффективная работа сотрудников возможна только в условиях усвоения всеми новых ценностей. Это и сформирует новую корпоративную культуру, где не будет начальников и подчиненных, а будут лидеры и ведомые. Постепенно каждый сотрудник поймет, что он – не исполнитель воли руководства, а со-предприниматель, партнер по управлению. Разумеется, любой организации необходима корпоративная программа, где расписывается оптимальная для нее последовательность шагов на пути развития эффективной корпоративной культуры. Да, на определенном этапе фирме могут понадобиться и собственный корпоративный флаг, и общая форма для персонала, появятся и корпоративные праздники. Но прежде придется решить массу других вопросов.

– А для начала хотя бы сполна и вовремя платить дивиденды своим акционерам! Так ведь?

– Если бы только дивиденды – для начала многим компаниям следовало бы упорядочить выдачу заработной платы, выплачивать ее регулярно и в достойном объеме. А то у нас растут цены на все, кроме труда.

– Кстати, во многих странах, где Корпоративный кодекс имеет статус государственного закона, эти проблемы разрешаются именно в его рамках. И даже там, где он носит лишь рекомендательный характер, этой рекомендации бизнес-структуры предпочитают следовать. Везде, кроме России. А ведь у нас еще в 2003 году были на федеральном уровне утверждены «Методические рекомендации по составу и форме представления сведений о соблюдении кодекса корпоративного поведения в годовых отчетах АО». Однако сама его идея в бизнес-массах почему-то не очень популярна, а многие руководители предприятий в регионах даже не имеют ясного представления об этом кодексе. Кто «не пущает» этот полезный документ?

– «Не пущают» те, кто вывозит миллиарды долларов за рубеж. За последние три года в три раза увеличился экспорт капитала за рубеж. Этот процесс снова активизировался после принятия закона о снятии ограничений на вывоз капитала. Понятно, что это – поведение временщиков: инвестировать не отечественную, а зарубежную экономику. И им неинтересно ни создавать здесь собственные, ведущие цивилизованный бизнес корпорации, которые потом можно было бы передать потомкам, ни допустить, чтобы конкурентоспособный во всех отношениях бизнес создал здесь кто-то еще.

– Словом, России нужны свои Генри Форды. И чтобы они не были белыми воронами, нужно, чтобы сформировалась критическая масса таких предпринимателей. Однако, Владимир Иванович, согласитесь, сейчас в отечественном реальном секторе не самые благоприятные условия для развития корпоративной культуры. Взять, к примеру, ту же проблему вывоза капитала. Она, наверно, не стояла бы столь остро, будь у нас хоть несколько банков, имеющих капитал, сопоставимый с ведущими западными. А ведь есть еще и проблемы, связанные с налогообложением, в том числе отмена налоговых льгот на техническое перевооружение предприятий, проблемы рейдерских захватов бизнеса. Затягивание с подобающим решением этих проблем на пороге вступления России в ВТО может обернуться удавкой для отечественного производителя. То же самое можно сказать о половинчатости в реформировании таможенного законодательства, о сохраняющих по сей день свою непрошибаемость административных барьерах, так портящих наш инвестиционный климат…

– Все это, безусловно, имеет место быть и действительно требует решения. Вместе с тем повторюсь, что касается каждой отдельно взятой корпорации, то ее успешность на 90% зависит от того, как работают и насколько хотят и умеют работать ее сотрудники. И таким образом развитие корпоративной культуры вполне возможно, когда сотрудники видят в руководителе того, кто печется об интересах дела, фирмы, а не своего кармана. Это принципиально разные интересы. Как я уже говорил в начале нашей беседы, таких руководителей становится у нас все больше. Эти «белые вороны» все убедительнее доказывают, что они не мутанты, а новая ступень эволюции. Это и обнадеживает.

Беседовала Светлана БАКАРДЖИЕВА

42

Возврат к списку

Тверских детей с нетерпением ждут в лагерях
Считанные дни остаются до начала самых длинных каникул в году. В нашем регионе в загородных, дневных, палаточных лагерях (всего их 600 с лишним) отдохнут более 70 тыс. ребят. Губернатор Игорь Руденя поставил четкую задачу: летний сезон должен пройти на высоком, качественном уровне. Мелочей здесь нет и быть не может. Журналисты «ТЖ» выяснили, как идет подготовка к встрече детей.
24.05.201812:35
Больше фоторепортажей
В этом году только в столице Верхневолжья он собрал более 28 тысяч человек, а в целом в Тверской области в ряды полка влились более 79 тысяч наших земляков. Акция «Бессмертный полк» прошла в Твери третий раз подряд.
09.05.201719:02
Больше видео

Архив новостей
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
30 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31 1 2 3
Новости из районов
Предложить новость