18 Октября 2017
$57.34
67.46
PDA-версия PDF-версия Аудиоверсия

К началу
Новости дня
Экономика 01.06.2010

Ветер перемен как оптимальный климат для инноваций

В советское время была популярной шутка о том, что японское технологическое чудо в значительной степени вызрело на благодатной почве публикаций в наших журналах «Наука и жизнь», «Техника молодежи» и даже «Юный техник». У нас, мол, поместят статейку о прорывном изобретении, о новаторской рационализаторской идее (термин «ноу-хау» тогда не был у нас в ходу) и тут же забудут и о самой идее, и об ее авторе. А японцы сразу ухватят ее суть, разовьют и обязательно доведут до внедрения.

В советское время была популярной шутка о том, что японское технологическое чудо в значительной степени вызрело на благодатной почве публикаций в наших журналах «Наука и жизнь», «Техника молодежи» и даже «Юный техник». У нас, мол, поместят статейку о прорывном изобретении, о новаторской рационализаторской идее (термин «ноу-хау» тогда не был у нас в ходу) и тут же забудут и о самой идее, и об ее авторе. А японцы сразу ухватят ее суть, разовьют и обязательно доведут до внедрения.

Новое и иное

Как водится, в подобных шутках есть лишь доля шутки. Потому как японцы с их уникальным опытом корпоративного строительства действительно раньше всех додумались, что конкурентное преимущество компании тем выше, чем активнее творческий поиск всех ее сотрудников как на поле родной компании, так и на других «полянах», пусть это будут даже детские технические журналы. И потому в японских компаниях всячески приветствуется массовая творческая активность и применяется целый комплекс мер для ее стимулирования. Тогда как еще каких-нибудь пять-шесть лет назад во всех ведущих западных экономиках доминировала концепция узкого профессионализма. И если, к примеру, рабочий с конвейера выдавал то, что у нас в былые времена называлось рацпредложением, самой подобающей управленческой реакцией считалось осадить автора идеи – дабы не встревал не в свое дело – и уволить инженера участка – за то, что сам не выявил узкое место. О том, в чью пользу будет сравнение японских и западных подходов, красноречиво свидетельствует, к примеру, ситуация на мировом рынке автопрома: при практически идентичном оборудовании и технологиях компаний Ford и Toyota у первой – серьезные проблемы, а вторая год от года все активнее расширяет рынки сбыта.

И вполне закономерно, что сегодня наши продвинутые менеджеры, критически переосмыслив управленческие технологии Запада и убедившись, что их применение далеко не панацея для отечественных компаний, все с большим интересом изучают именно японский опыт, с тем чтобы применить его в собственном бизнесе. Японцы же, со своей стороны, им охотно в этом помогают – правительство Японии реализует через сеть Японских центров в РФ «Программу технического содействия России». В рамках этой программы Японским центром в Москве при содействии Тверского ресурсного центра Президентской программы в Твери был организован семинар «Формирование эффективной корпоративной культуры в обществе знаний». Вел его разработчик концепции стратегического управления персоналом, доцент кафедры экономической теории ИППК МГУ, консультант известнейшей немецкой компании Simens Владимир Маслов.

Основной посыл семинара – необходимо осознать и исходить из того, что, создавая инновационную экономику, о необходимости которой так много и обстоятельно говорят и действующий президент, и его избранный преемник, менеджменту отечественных компаний придется освоить во многом новую для себя роль – развивающего центра. Вообще-то, пояснил В. Маслов, это требовалось сделать еще вчера. Ведь эпоха, когда непосредственной и главной производительной силой стало знание, наступила слишком стремительно. И потому к требованиям нового общества – общества знаний – оказались сегодня не готовы ни политики, ни экономисты, ни управленцы. И это проблема не только России, но и всего мира. Вполне эффективные еще несколько лет назад подходы теперь уже не дают ожидаемых результатов. «Причина такого положения в том, что старая, сложившаяся система менеджмента больше не работает, но большинство людей, практикующих ее, вряд ли радикально изменятся за одну ночь, – отмечает профессор Питер Сенге, бизнес-гуру современного менеджмента. – Вместо этого они будут стараться использовать старые методы с еще большим рвением, вкладывая в них массу усилий, идя на еще более жесткие меры, еще больше «отжимая» сотрудников и концентрируясь на краткосрочных задачах. Такой подход ведет к краху даже ныне процветающих организаций».

Да, несмотря на то что слово «стратегия» у нас уже успело стать затертым, для 90% реального сектора она пока так и остается только словом. Ну не приемлют скованные инерцией прежнего управленческого опыта и испытанных командных подходов руководители стратегии, как таковой, особенно на производстве. При этом у них всегда наготове сомнительная отговорка: мол, неизвестно, как сложится макроэкономическая картина через 3 – 5 лет, и потому прямой резон – сегодня сосредоточиться на извлечении максимальной прибыли любыми путями. Таким образом, – поясняет Маслов, – ставится с ног на голову иерархия приоритетов менеджмента эпохи общества знаний: персонал, продукция, прибыль (прибыль достигается повышением эффективности первых двух «П», она рассматривается как непременное условие бизнеса, но никак не его цель).

Почему именно персонал на первом месте? А вот почему. В обществе знаний, где сегодняшнее ноу-хау устаревает уже назавтра, победить конкурента можно, только постоянно выдавая принципиально новый продукт. В доказательство Маслов привел простой пример: при прежних подходах преуспел бы тот, кто годами доводил до совершенствования CD-диски, но сегодня на коне тот, кто вовремя изобрел флэш-карту и уже вовсю работает над изобретением нового, принципиально иного носителя информации. И так во всех сферах и отраслях – выигрывает не просто инновационно-ориентированный бизнес, что сегодня является само собой разумеющимся, а лидер изменений (термин, придуманный другим корифеем от менеджмента – Питером Друкером). Главный стратегический девиз такой компании звучит не как «Больше и лучше», что было типичным в ХХ веке, а «Новое и иное». Но чтобы это не свелось только лишь к красивым словам, в компании требуется массовая творческая активность, предпринимательское поведение всех сотрудников, направленное на освоение высоких технологий. Этого, в свою очередь, невозможно добиться, не оптимизировав систему управления персоналом, не сформировав высокую корпоративную культуру.

Что японцу – кайдзен, то русскому – ретро+

По-японски все это называется «кайдзен», или стратегия непрерывного совершенствования, в которой в этот процесс включены в равной степени все сотрудники компании – от топ-менеджеров до подсобных рабочих. Менеджмент здесь носит преимущественно поддерживающий характер. То есть он организует непрерывную работу по пересмотру действующих в компании правил, директив, стандартных производственных процедур по мере их усвоения и установлению планки на новых высотах. И эти планки штурмуются скоординированными направленными усилиями всего персонала. Эту систему пытаются освоить в западных экономиках, в последние годы она обрела известность и в России. И в том числе в Твери – пионером введения кайдзен у нас стал Тверской экскаваторный завод. Однако, несмотря на ее, казалось бы, очевидную востребованность у претендующих на стабильную конкурентоспособность компаний, приживается эта система всюду по-разному. Почему – «ТЖ» пояснил ведущий эксперт Всеяпонской ассоциации консультантов и аналитиков среднего и малого бизнеса Норио Отера, недавно приезжавший в Тверь по линии АНО «Японский центр» на предмет знакомства с предпринимательским потенциалом региона. Отера-сан имеет семилетний опыт консультирования российских компаний, внедряющих у себя кайдзен, и свои выводы делает, опираясь на этот свой личный опыт.

– Программы кайдзен в российских компаниях мы внедряем по тем же методикам, что и в японских. Эти программы универсальны, они с одинаковой отдачей работают как в гигантских корпорациях, так и в фирмах, представляющих сферу малого и среднего бизнеса. Вместе с тем подход к каждой конкретной компании индивидуален, он вырабатывается с учетом сферы ее деятельности, организационной структуры, численности персонала и других факторов. Обычно в крупных, холдинговых компаниях систему кайдзен сложнее внедрить, поскольку нет смысла переходить на нее лишь одному из подразделений, необходимо, чтобы и все другие были в нее встроены, прониклись этим духом. Руководство небольших компаний, как правило, более мобильно, и если мы предлагаем конкретные меры по улучшению функционирования бизнеса, то они проще реализуются.

При этом во всех случаях определяющую роль играют характер взаимоотношений между управляющим звеном компании и рядовыми работниками, уровень взаимного доверия. Если руководители исповедуют авторитарный стиль, а все их помыслы – исключительно о прибыли, то внедрение кайдзен в их компании будет делом весьма затруднительным. Ведь один из основных постулатов кайдзен – это признание того, что всякая корпорация имеет проблемы и что необходимо поднять корпоративную культуру на такой уровень, чтобы любой ее работник мог свободно, без всяких опасений за свою перспективу в плане карьеры признавать их наличие и предлагать варианты их решения. (Так, к слову, рождаются в том числе и инновации. – С.Б.).

Мне довелось, к примеру, быть в числе консультантов проекта внедрения системы кайдзен на Калужском заводе по производству автокомпонентов. Там мы проводили анкетирование работников компании на предмет их отношения к планируемым изменениям. Большинство ответов респондентов сводилось к тому, что если это улучшит условия производства, приведет к повышению производительности труда и соответственному росту зарплаты, то они – за. При таком подходе легко снимались и опасения, вызванные грядущими переменами. Например, не приведет ли кайдзен с его оптимизацией производства к сокращению штатов компании. Если это подлинный кайдзен, то это – не самоцель, как правило, речь идет о более рациональном перераспределении человеческих ресурсов внутри производства, что приводит к его развитию. К профессиональным кадрам кайдзен относится очень бережно.

Как все просто, не правда ли? И в общем-то знакомо, причем во многом опять же по советскому прошлому. Итак, кайдзен – это, в числе прочего, отработанная система подачи работниками предложений. При этом оценка деятельности руководителей напрямую зависит от числа предложений, поданных рабочими их бригады, участка, цеха. Важно и то, что каждое из этих предложений, будучи внедренным, ведет к обновлению стандарта. Вам это ничего не напоминает? К примеру, общества рационализаторов на советских заводах, внедряемость рацпредложений как один из элементов соцсоревнования? Идем дальше. Есть в кайдзен кружки контроля качества. Это небольшие группы работников, которые на добровольной основе выполняют задачи контроля качества на конкретном рабочем участке. И снова – привет Японии от наших бывших заводских народных контролеров и «комсомольских прожектористов»! Что там дальше в кайдзен? Система сквозного контроля качества, охватывающая каждого сотрудника компании и нацеленная на совершенствование работы управленцев всех уровней. Нечто подобное было и в нашем недавнем прошлом – помните так называемые сквозные хозрасчетные бригады, посты качества? Словом, как говорится, найдите десять отличий.

Отличия на самом деле есть. Пусть не десять, но как минимум два, причем принципиальные. Первое – проникшиеся духом кайдзен японцы по определению следуют его принципам не отчета ради и галочки для. Тогда как и наше соцсоревнование, и тот же «Комсомольский прожектор», признаем честно, грешили показухой и приписками. Второе и главное – там, в Японии, все это изначально строится на корпоративном патриотизме, тщательно взлелеянном путем всяческого стимулирования созидательной инициативы. А вот как быть с нашими хрестоматийными «инициатива наказуема» и «я начальник – ты дурак», унаследованными с былых времен и столь живучими по сей день? Логичное решение – сдуть их наконец ветром перемен. Перемен и в технологическом процессе, и, главное, в управленческих подходах, в корпоративных отношениях. Этот ветер перемен на самом деле – оптимальный климат для инноваций, которые по сути и являются наиболее убедительным воплощением концепции совершенствования.

В этом смысле весьма обнадеживает то, что в отечественном реальном секторе, в том числе в нашей губернии, сейчас все больше нарастает прослойка управленцев новой формации с широким кругозором стратегов и выраженной волей к совершенствованию деятельности своих компаний. Кстати, были они и в числе участников и семинара по корпоративной культуре, и встреч представителей местных деловых кругов с Норио Отерой. Их выступления, в которых они делились опытом разработки и реализации стратегии развития бизнеса, создания системы взращивания профессиональных кадров, весьма впечатлили наших гостей из Японского центра. Конечно, пока еще, почти по классику, узок круг этих «революционеров». Но зато про них никак не скажешь, что страшно далеки они от народа. Народ, то есть персонал их компаний, является вполне сознательным и потому надежным союзником в реализации их начинаний. Значит, есть обоснованная надежда на успех. В том числе инновационный.

Светлана БАКАРДЖИЕВА

30

Возврат к списку

Тверь запомнилась гостям конкурса «Лучший по профессии» испытаниями и красотой улиц
Сегодня торжественной церемонией награждения победителей в ДТДМ завершились соревнования Всероссийского конкурса среди юных «Лучший по профессии». Более 140 участников из 34 регионов страны смогли достойно проявить себя и показать, чему их научили наставники. 
13.10.201719:52
Больше фоторепортажей
В этом году только в столице Верхневолжья он собрал более 28 тысяч человек, а в целом в Тверской области в ряды полка влились более 79 тысяч наших земляков. Акция «Бессмертный полк» прошла в Твери третий раз подряд.
09.05.201719:02
Больше видео

Архив новостей
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
25 26 27 28 29 30 1
2 3 4 5 6 7 8
9 10 11 12 13 14 15
16 17 18 19 20 21 22
23 24 25 26 27 28 29
30 31 1 2 3 4 5
Новости из районов
Предложить новость