18 Августа 2017
$59.25
69.65
PDA-версия PDF-версия Аудиоверсия

К началу
Новости дня
Экономика 01.06.2010

Карен Рихтер: Команда начинается с доверия

Идеальных начальников, как известно, не бывает. Это подтверждают и эксперты в области HR-менеджмента, то есть управления персоналом. Они же утверждают, что вполне реально создать управленческую Dream Team из продвинутых менеджеров, взаимно дополняющих друг друга по деловым и личным качествам. Но и это еще полдела, ведь для эффективности этой «команды мечты» необходимо, чтобы персонал компании был готов воспринимать привносимые руководством новшества, со своей стороны поддерживал корпоративный дух.

Идеальных начальников, как известно, не бывает. Это подтверждают и эксперты в области HR-менеджмента, то есть управления персоналом. Они же утверждают, что вполне реально создать управленческую Dream Team из продвинутых менеджеров, взаимно дополняющих друг друга по деловым и личным качествам. Но и это еще полдела, ведь для эффективности этой «команды мечты» необходимо, чтобы персонал компании был готов воспринимать привносимые руководством новшества, со своей стороны поддерживал корпоративный дух.

Нюансы корпоративных взаимоотношений изучались на очередном базовом обучающем семинаре, организованном в рамках реализации проекта MTP-4 «Поддержка российских предприятий» для менеджеров тверских компаний – участниц проекта. Семинар вела эксперт МТР Карен Рихтер. Российскую специфику она знает не понаслышке: первое высшее образование нынешний доктор философии Карен Рихтер получила в Ростовском госуниверситете, потом уже в Дрездене получила докторскую степень. Тонкости HR-менеджмента освоила на практике, а затем в качестве тренера-консультанта помогала постичь их управленцам компаний России, СНГ, Центральной и Восточной Европы. В числе российских компаний, где фрау Рихтер проводила тренинги менеджеров и управленческого персонала, такие известные бренды, как МТС, «Мегафон», ИНКОМ, «Данон», «Ашан».

Беседу с авторитетным экспертом мы начали с вопроса о том, какие впечатления у нее остались после работы с управленцами тверских предприятий – участников проекта МТР.

– Мне довелось кроме базового семинара подробнее ознакомиться с ситуацией в сфере HR-менеджмента и провести тренинги в двух ваших компаниях. Было очень интересно общаться с тверскими управленцами, чьи подходы к ведению бизнеса по принципиальным позициям вполне совпадают с теми, что используют их коллеги – менеджеры западных компаний. Очевидно, что люди, возглавляющие эти предприятия, явно не сводят управление своим бизнесом к погоне за большими деньгами, а с искренним интересом делают реальную работу, постоянно учась. Такой стиль, несомненно, сложился благодаря пониманию, что современный цивилизованный рынок совсем не тот, что даже десять лет назад, когда Россия только становилась на рыночные рельсы, и что надо соответствовать его вызовам, чего в свою очередь можно добиться только повышением качества работы.

– По вашим оценкам, в какой степени успех HR-менеджмента зависит от технологий управления персоналом и насколько – от менталитета самих менеджеров и управленческого персонала?

– Я исхожу из того, что любая технология – это лишь орудие в чьих-то конкретных руках. Его можно эффективно использовать по назначению, во благо, а можно и покалечить себя или окружающих при неумелом обращении. Что касается менталитета, то, я думаю, дело скорее даже не в нем – управленческий успех в большей степени зависит от внутренней установки топ-менеджеров. Продвинутые руководители компаний расценивают персонал как главный ресурс, понимают, что кадры нужно беречь, что найти хорошего специалиста на самом деле совсем непросто, а вырастить еще труднее. Соответствующим образом они выстраивают кадровую политику, опирающуюся на прозрачную систему материального и морального стимулирования, обеспечение условий для профессионального и карьерного роста персонала. Если же на работников смотрят только как на безличную тягловую силу и стараются из них выжать как можно больше, а заплатить как можно меньше, то закономерны текучка кадров, снижение эффективности бизнеса.

– Кто бы спорил по поводу необходимости для руководства компаний правильной внутренней установки! Проблемы управленцев начинаются, когда эти установки пытаются реализовать в повсе-

дневной практике. Первым встает во весь рост один из любимых российских вопросов: с чего начать?

– Прежде всего нужно научиться слушать своих специалистов, воспринимать их информацию, доверять им. И еще уважать вклад каждого сотрудника в общее дело. Этого часто людям не хватает, а такого рода дефицит разрушает корпоративный дух. Ну а главное – целенаправленно формировать вокруг себя сильную команду. Думается, уже нет нужды доказывать, что современный менеджмент – командная игра. Причем команда – это не узкий круг топ-менеджеров, а большой коллектив управленцев всех звеньев с отлаженными коммуникативными связями. Принципиально, чтобы эти связи работали во всех направлениях. Пока же в большинстве российских компаний они представляют собой улицу с односторонним движением, или, точнее, лифт, работающий только на спуск сверху вниз. И очень слабый информационный поток в обратном направлении. К тому же это зачастую неполные и не вполне объективные данные: подчиненные избегают представлять «наверх» проблемную информацию из опасения навлечь на себя неудовольствие руководства. В итоге на высшем управленческом уровне принимаются ошибочные стратегические решения – именно из-за неполноты и искаженности полученной с мест отчетности.

– Понятно, что это проблема неразвитой корпоративной культуры. К сожалению, первый опыт ее построения в большинстве российских компаний скорее отрицательный. Распространенная ошибка: на вооружение берутся ее внешние приметы – единая форма для сотрудников, единые стандарты офисного рабочего места, жесткая регламентация всего и вся якобы с целью повышения эффективности, корпоративы и те добровольно-принудительные… А в итоге вместо роста корпоративной культуры в компании процветает моббинг, и знающие себе цену люди оттуда бегут… Что нужно сделать, чтобы этого избежать, чтобы сотрудники не опасались проявлять инициативу, не боялись ошибаться?

– Отношения в корпорации задаются сверху. Прежде всего личным примером руководителей. Необходим также внутренний пиар, то есть пропаганда внутри компаний положительных примеров – удачной реализации проектов, инициативы рядовых сотрудников. Словом, как можно больше позитива.

– Однако и без взысканий, согласитесь, не обойтись – за серьезные просчеты или тем более за халатность, наплевательское отношение к делу. Но как при этом сделать, чтобы наказание не отбило руки у работника?

– Обучая менеджеров на наших тренингах, мы стараемся сфокусировать их на понимании того, что в таких случаях поиск и наказание виноватых на самом деле не самоцель. Для начала надо разобраться, понять причину, почему человек совершил наказуемый поступок. Либо ему не хватило знаний и умения, либо против него сработали неблагоприятные внешние условия. Или же он просто не хотел выполнять поручение. Бывают также проколы из-за того, что у исполнителя не было четкой инструкции, то есть ошибка была заложена в системе управления персоналом. И, разобравшись, определить соразмерное наказание, такое, чтобы не выбило сотрудника из колеи, не сказалось убийственно на моральном климате в коллективе и в конечном итоге не пошло во вред общему делу.

– То есть мы с вами пришли к известному в теории управления посылу о важности правильной постановки правильных задач.

– Именно, надо уметь ставить правильные задачи, находить оптимальную форму для дачи поручений. К примеру, можно просто сказать сотруднику: нужно переставить в кабинете стол из одного угла в другой. А можно при этом объяснить, что это надо сделать, поскольку завтра в офисе планируется замена батарей центрального отопления, для чего нужно освободить пространство у окна. И исполнителю, если он понимает, насколько важна и срочна задача, уже морально легче выполнить даже не самое интересное поручение, причем он не будет его откладывать, поскольку понимает, что запланированный ремонт батарей – для его же блага, ему не придется мерзнуть зимой в кабинете. И в решении других, в том числе самых масштабных, вопросов лучше не просто поручать дело, а обосновывать его необходимость и полезность. И еще важно, давая задание и делегируя полномочия, ясно отдавать себе отчет в том, насколько человек, которому дается поручение, готов с ним справиться, есть ли у него для этого возможности. И понимать, что вы несете ответственность за правильный выбор исполнителя каждого конкретного задания.

– Карен, все, о чем мы с вами до сих пор говорили, адресовано преимущественно топ-менеджерам. Однако у проблемы корпоративных отношений есть и другая сторона – восприятие ситуации персоналом, рядовыми работниками компании. Насколько, по-вашему, персонал российских компаний готов к встраиванию в новые схемы? И сможет ли адекватно воспринять предложение партнерства с руководством, рост доверия и поощрение инициативы?

– Проработав многие годы в России, я на собственном опыте убедилась, что здесь, как и во всем мире, в компаниях есть много сотрудников, которые хотят и могут быть инициативными, самостоятельными и благодаря этим качествам способны обеспечить высокую отдачу. Вопрос в том, как их выявить, простимулировать их самораскрытие, помочь реализовать эти свои качества на благо компании. Прямо скажем, дело это нелегкое и весьма затратное. И требующее системного подхода и немалого терпения. Ведь если на протяжении десятилетий людьми только командовали, а потом вдруг сказали: теперь думайте сами, берите на себя ответственность, выдавайте креатив, – откуда у них сразу возьмется это умение? Типичная ошибка даже самых продвинутых российских руководителей: они спешат, пытаются одномоментно переключиться на новый формат корпоративных отношений, а не получив немедленной отдачи, зачастую отступают и делают вывод о том, что менять что-либо бессмысленно и бесперспективно. Отнюдь нет, только надо понимать, что это постепенный, поэтапный процесс.

И еще: в российских компаниях сейчас нередко жалуются, что реализация тщательно проработанных проектов изменений, реструктурирования компаний тормозится из-за сопротивления коллектива всему новому. Здесь проблема все та же: руководство компании должным образом не позаботилось о том, чтобы его замысел был понятен сотрудникам. Чтобы они увидели в предлагаемых новых условиях перспективы для себя – повышения квалификации, возможности заняться новым, интересным делом, своего должностного и карьерного роста и т.д. Ведь у работников первый вопрос: что будет с нами в результате реструктурирования компании? И если перспектива туманна, она пугает, и сама идея изменений вызывает отторжение, ведь у людей, получается, отберут то, что они имеют, а что дадут взамен – непонятно.

– Действительно, очень типичная картина, особенно для компаний, где большая часть персонала – люди старшего возраста. Но, с другой стороны, когда руководитель рьяно берется омолаживать коллектив, он зачастую сталкивается с другой проблемой: у молодых специалистов большие амбиции, но ощутимо не хватает опыта и знаний нюансов профессии, они не умеют действовать соизмеримо и очень болезненно реагируют на критику. Как можно дать начинающему специалисту раскрыться, реализоваться, но без ущерба для общего дела, без потери качества бизнеса?

– В немецких компаниях с молодыми специалистами стараются начать работать как можно раньше – когда они еще учатся в вузах, причем даже не на старших курсах. Поэтапно вводить перспективных студентов в курс дела во время их производственной практики, на старших курсах предложить им подработку в компании для начала на скромных должностях, по мере их адаптации давая все более сложные поручения. Так и работодатель сможет точнее оценить их профессиональный потенциал, и сам молодой специалист к моменту окончания учебы уже будет немного практиком и гораздо большим реалистом в плане профессиональной самооценки. Кроме того, в немецких компаниях развита система наставничества, то есть закрепления молодых специалистов за опытными сотрудниками, которые в течение испытательного срока, длящегося полгода, консультируют новичка и присматриваются к нему, оценивают, как он встраивается в механизмы корпорации. И по итогам этих шести месяцев наставник дает свое заключение в плане пригодности его для работы в компании.

– А какие рекомендации в сфере HR-менеджмента предлагаются российским компаниям, участвующим в проекте МТР-4?

– В рамках МТР мы используем так называемые стратегические сессии для промышленных компаний по теме формирования команды менеджеров. В их ходе обсуждается стратегия компании на год вперед, при этом ставится задача, чтобы все члены этой команды могли внести свои предложения и распределить участки ответственности, решили, что каждому из них предстоит делать, и согласовали свои действия.

Беседовала Светлана БАКАРДЖИЕВА

289

Возврат к списку

Сомнений нет: Речной вокзал в Твери восстановят
Зданию Речного вокзала, частичное обрушение которого произошло 7 августа, будет возвращен исторический вид. Об этом заявил губернатор Игорь Руденя в ходе общения с журналистами после заседания регионального правительства, прошедшего в минувший вторник.
16.08.201718:54
Больше фоторепортажей
В этом году только в столице Верхневолжья он собрал более 28 тысяч человек, а в целом в Тверской области в ряды полка влились более 79 тысяч наших земляков. Акция «Бессмертный полк» прошла в Твери третий раз подряд.
09.05.201719:02
Больше видео

Архив новостей
Пн Вт Ср Чт Пт Сб Вс
31 1 2 3 4 5 6
7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20
21 22 23 24 25 26 27
28 29 30 31 1 2 3
Новости из районов
Предложить новость